Otro avance indispensable para el desarrollo de las RISS es la gestión efectiva del cambio. Implica la necesidad de facilitar la adopción de prácticas organizativas y operativas nuevas para minimizar resistencias, promover una cultura de resultados y fomentar una acción colectiva alineada con los objetivos estratégicos de la red y el desarrollo de las funciones esenciales de salud pública.
Esta transformación promueve la continuidad del cuidado, la transversalidad de los procesos clínicos y administrativos, y una mayor adaptabilidad a las realidades locales. Se favorece así la consolidación de una red dinámica, centrada en las personas y con una operación más coherente, efectiva y eficiente.
Veamos con más detalles qué significa la gestión efectiva del cambio, cuáles son sus características y cómo desarrollarla.
¿Qué significa la gestión efectiva del cambio?
La gestión efectiva del cambio, aplicada al desarrollo de las Redes Integradas de Servicios de Salud (RISS), es _en esencia_ la capacidad institucional de conducir un proceso de transformación que afecta prácticas, estructuras, incentivos, cultura organizacional y relaciones de poder. No basta “anunciar” una reforma o aprobar un documento técnico; cambiar es mover intereses, alinear actores y sostener el proceso en el tiempo.
Algunas características de la gestión efectiva del cambio
La gestión del cambio es un proceso intencional y estructurado que busca transformar comportamientos, incentivos y cultura organizacional para lograr nuevos resultados. No es una herramienta de comunicación, ni un ejercicio de “sensibilización”: es una disciplina de gestión estratégica.
Sus características centrales son: visión clara compartida (no anuncio), liderazgo distribuido (no centralizado), alineación de incentivos (no solo instrucciones), participación de actores clave (no “socialización” tradicional), aprendizaje iterativo (no implementación lineal), medición de resultados para decisiones (no indicadores decorativos) y transparencia para reputación institucional.
Implica reconocer resistencias, mapear intereses, identificar puntos de pérdida percibida, gestionar el relato público y crear victorias tempranas visibles que construyan confianza política en la transformación.
Cambiar es redistribuir poder y prioridades: por eso siempre genera tensión. La gestión del cambio sirve para conducir esa tensión hacia un nuevo equilibrio institucional que produzca mejores resultados. Además, exige coherencia: el comportamiento de los líderes —sus decisiones concretas, sus prioridades presupuestarias, su atención pública— es más poderoso que cualquier discurso.
Donde no hay coherencia, no hay credibilidad; y sin credibilidad, no hay cambio. Por eso, esta gestión se debe considerar un “sistema” dentro del sistema: permanente, anticipatorio y centrado en habilitar condiciones para la transformación.
Algunas ideas para desarrollarla
Desarrollarla exige disciplina y método.
- Primero, definir un propósito concreto de cambio que sea entendible para quienes operan el sistema, no solo para quienes lo diseñan.
- Segundo, crear una coalición de liderazgo que trascienda cargos formales y conecte con quienes realmente inciden en la operación cotidiana (mandos medios, jefaturas locales, líderes clínicos).
- Tercero, activar incentivos tangibles y señales institucionales coherentes con el cambio (si se pide integrar, no se puede seguir evaluando cada servicio aislado).
- Cuarto, acompañar a los equipos con formación práctica y soporte, no solo emitir lineamientos.
- Quinto, entregar resultados tempranos —pequeños pero reales— que demuestren que el cambio vale la pena y no es solo discurso.
- Finalmente, comunicar con claridad y honestidad: no prometer revolucionar todo, sino demostrar, con datos y hechos, que la dirección está cambiando.
Conclusión
La gestión del cambio se desarrolla haciendo —y midiendo— el cambio. Y sobre todo, se protege evitando la tentación de declarar “victoria” demasiado temprano: transformar no es un hito, es un proceso continuo. Por eso, su ciclo debe retroalimentarse cada trimestre, con decisiones que mantengan tracción, protejan avances logrados y eviten regresar al viejo equilibrio de la fragmentación.
Lecturas complementarias
- Gestión del cambio en la salud pública
- Estrategia para fortalecer las funciones esenciales de salud pública
- Sitio web del Campus Virtual de Salud Pública de la OPS
- Estrategia Mundial de Recursos Humanos para la Salud: Personal Sanitario 2030
- Trabajar en pro de la Salud
- Gestión del Cambio para el Crecimiento Empresarial Sostenible
- Gerencia Estratégica en Salud Pública
- Nivel directivo-gerencial del sector salud
- La Injerencia Política en las Estrategias de Salud Pública